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                  涉足健康服務,收縮原有產業,傳統零售巨頭百思買在行動

                  | | | | 2018-9-22 13:52

                  百思買敗走中國,其美國本土情形也不容樂觀。在亞馬遜的巨大陰影之下,百思買的業績已經連續十個季度下滑,市場份額被不斷蠶食。終于,百思買現任CEO休伯特·喬利(Hubert Joly)上任,這一糟糕情況才有所好轉。在巨大壓力下,喬利大膽采用線上線下同價戰略,價格對標亞馬遜。來店體驗的顧客在對比網上其他平臺的價格之后,自然地選擇了在店內購買。同時,百思買優化了官網和App,所有線上商品的價格也都和店里一樣。顧客也可以在百思買官網和App上下單,同時選擇是郵寄或者自取的收貨方式。

                  一個月前,百思買宣布,已簽署了最終協議,以8億美元的價格收購健康服務供應商GreatCall。兩個月前,百思買宣布全店下架音樂CD,雖然每年它還可以從CD中賺取4000萬美元的利潤。將這兩個消息合起來看,不難看出,百思買在努力追趕著市場,時代的變革帶來了商業結構的幻化,與時俱進不是一句口號,而是最真實的市場準則。變與不變留給企業的選擇時間越來越短。

                  GreatCall專為老年人提供健康安全產品及服務,包括移動設備、移動服務、移動應用程序和可穿戴設備。百思買首席執行官喬利表示:“技術可以改善人口老齡化背景下人們的生活質量”。曾經是世界最大的家用電器和電子產品零售商的百思買在失去了往日輝煌后,也在尋找新的起跑機會。

                  它在求變,技術變革帶來的商業行為的變化,讓消費方式再次被改寫,百思買還能不能抓住機會,還有沒有重回巔峰的可能,這一些都值得期待。                         

                  還原百思買

                  百思買的成功是典型美國式的市場競爭產物,具有鮮明的時代特色。貴為世界500強的零售巨頭,百思買身上打著專注、專業的成長印記,不容否認,世界很多電器零售企業或多或少都有過學習和模仿百思買的經歷。所以,將其還原在時代大背景下更具歷史價值。

                  1941年,百思買的創始人舒爾茨(Richard M.Schulze)出生于美國明尼蘇達州的圣保羅市,父親是一家音響制造商的銷售代表,高中畢業之后,舒爾茨為父親打工。五六年后,舒爾茨不滿現狀,這才開始自己創業。

                  1966年,舒爾茨和合伙人一起創辦了音配小店“音樂之聲”(Sound of Music),運營第一年就獲得100萬美元的收入和5.8萬美元的利潤。誰能想到,這家音配小店最后成長為世界著名的零售巨頭。

                  1969年,音樂之聲已經擁有3家連鎖店,并在納斯達克掛牌上市,第二年,公司年營收突破100萬美元。1979年,音樂之聲成為松下、索尼、夏普、Magnavox等公司影音設備的第一供應商。1983年,音樂之聲拓展至7家連鎖店,產品已經不再局限于音頻配件,更包括錄音機等大件家電,當年音樂之聲年收入達到千萬規模,至此音樂之聲正式更名百思買,售賣產品種類也不算擴大。

                  如果說連鎖零售模式是百思買的第一次創新,那么,由傳統商超向超級市場模式的轉變則是百思買的第二次轉型。相比當時流行的連鎖店模式,超級市場利用坐落于郊區的大型店鋪面向更廣泛的消費人群,流量更高、毛利更低,且易于建立全國性品牌。

                  隨后,百思買開設了第一家電子產品超市,面積達到18000平方英尺,從單一的音響商店變革成電子產品綜合零售商店。1989年,百思買進行了徹底的銷售改革,取消傭金制銷售模式,并推出全新第二代店鋪概念。在更加寬敞和明亮的店鋪內,客戶進行自助式購物;店內銷售人員減少且沒有提成,不會有強迫式推銷而影響用戶體驗。

                  這樣,進入20世紀90年代后,百思買進入持續發展期。

                  百思買的中國噩夢

                  千禧年之后,百思買由自建門店開始轉變為自建和并購雙向擴張模式。同時,以收購國外同類企業進行國際化擴張。此時,百思買走到了全勝局面。在世界范圍快速擴店后,中國5000億規模的家電市場牢牢吸引了這只電器零售巨鱷的欲望,百思買的中國夢就此開始。

                  2006年5月,百思買1.84億美元收購國內本土企業五星電器75%股份,并在上海徐家匯建立第一家百思買門店,計劃在中國市場大展身手,但隨后的發展卻事與愿違。

                  據百思買官方數據,在其進入中國市場五年后,僅僅新開9家門店,即使將五星電器的100多家門店計算在內,百思買在中國市場的門店數量與國美、蘇寧上千家門店相比,僅為其1/5,全球采購的優勢在中國無法體現。

                  與此同時,反觀蘇寧和國美,前者激增421家門店,收購日本家電連鎖企業LAOX,截至2009年在全國200多個地級以上城市開設有941家連鎖門店,形成了全國范圍、涉足海外的巨型網絡。國美電器也新開門店350家,收購了永樂與大中,2009年門店總數達726家。

                  兵敗如山倒。2011年2月,在進入中國市場5年后,百思買不堪重負,關閉旗下9家門店,并將其在中國的剩余資產和業務全部交給五星電器。直至2014年12月4日百思買宣布出售五星電器,徹底退出中國零售市場。

                  究其潰敗原因,除了上文提到的擴張速度慢以外,以下幾點同樣不容忽視。

                  1、經營模式水土不服

                  百思買在中國堅持美國模式,采用以優質服務替代價格競爭的經營手法,事實證明這種模式在中國行不通。因為彼時國內消費者卻對價格極其敏感,百思買在產品價格上較國美、蘇寧而言,明顯缺乏優勢。

                  當然,百思買并非個案。百安居、老佛爺百貨等在華外資零售企業也曾遇到同樣的問題:在海外市場證實有效的模式卻玩不轉中國市場。或許正如一位企業家所言,“對于好的模式,跟進太晚就沒有機會。領先太多則容易成為‘先烈’,領先一步剛剛好。”然而,這個恰到好處的節拍卻沒有那么容易掌握。百思買踩錯節拍,這也導致其在后續的經營調整中積重難返。

                  2、“搶走”供應商主導權

                  “自雇促銷員”加“品類式陳列”,國內供應商通過派駐促銷員以控制終端的“行規”被百思買打破,而百思買淡化商品品牌強化賣場品牌的品類陳列方式更使供應商難以接受。

                  百思買門店實施自主裝修自雇促銷員政策,而國美、蘇寧則采用由供應商自主裝修展臺、廣告,門店促銷員80%由供應派駐的模式,這樣百思買逐漸被本土供應商邊緣化,在開店費用上也無法獲得資金支持。 最終,百思買的賣場變成了一線品牌的天下。這樣,百思買在家電品種的豐富度上便無法與蘇寧、國美相競爭,也就使得其在銷量上很難取得大的突破。

                  3、糾結“雙品牌運作”

                  百思買高層曾經將中國市場比作一個梨:自主品牌是梨子的上半部分,主打中高端市場;五星電器主打平民化市場,是梨子的下半部分。但事實上,由于兩家企業沒有進行很好的整合,在業務層面也沒有形成合力。最終各行其是,“雙品牌戰略”也使得百思買總部無法將力量集中在一個拳頭上進行市場發力。

                  從2006~2011年,百思買在中國開出9家自有品牌門店。與此同時,作為百思買雙品牌運作的另一只“臂膀”,五星電器缺并沒有隨著百思買的投資而加速擴張。

                  4、選址能力差

                  當百思買確定了第一家門店地址時,蘇寧與國美就先后在幾十米遠的地方豎起了招牌,形成圍困之勢。當百思買為第二家店物色新址時,又再一次地被對手捷足先登。其實,以百思買的品牌,在選址時應該能拿到較好的價格,但因其決策速度明顯比蘇寧、國美慢,最后拿到的地一般都偏貴且位置不好。百思買因選址問題不僅錯失諸多良機,而且還打亂了擴張的全局布置。

                  而綜合分析,本土化程度不高是百思買敗走中國的主要原因,在本土化問題上,百思買左右搖擺,一方面它希望通過本土化適應中國消費者的需求,一方面又擔心過度本土化可能會是總部失去最中國市場的控制。

                  百思買的體量太大,有人測算,當年百思買全球系統一天的營收,抵得上蘇寧、國美兩家一周的銷售額。而且,百思買要在中國開店的消息也曾讓張近東和黃光裕坐立難安。

                  但事實證明這種擔心是多余的,百思買昏招不斷,進入中國后三年才開出第一家店,失去了跑馬圈地的最佳時機,好的地段已被蘇寧國美占得先機;高管頻繁變更,讓本來就已被動的局面雪上加霜。

                  絕處逢生?

                  百思買敗走中國,其美國本土情形也不容樂觀。在亞馬遜的巨大陰影之下,百思買的業績已經連續十個季度下滑,市場份額被不斷蠶食。終于,百思買現任CEO休伯特·喬利(Hubert Joly)上任,這一糟糕情況才有所好轉。

                  在巨大壓力下,喬利大膽采用線上線下同價戰略,價格對標亞馬遜。

                  來店體驗的顧客在對比網上其他平臺的價格之后,自然地選擇了在店內購買。同時,百思買優化了官網和App,所有線上商品的價格也都和店里一樣。顧客也可以在百思買官網和App上下單,同時選擇是郵寄或者自取的收貨方式。

                  “直到我們的價格和亞馬遜一樣了,客戶就停止流失了。”Joly在接受媒體采訪時表示。

                  這是Joly做出的最重要的決定,價格向亞馬遜看齊扭轉了百思買業績一直下滑的頹勢,同時逃脫了淪為展廳的命運;而線上平臺和線下門店價格體系的打通則標志著百思買初步完成了互聯網化,從一個傳統的單一渠道的零售商轉變成了多渠道的零售商。

                  與此同時,百思買也開始嘗試提供快速的配送服務,在全美國建立完善的店鋪體系,將店鋪作為配送中心,并且和網站無縫銜接。消費者在線下單后,可以在最近的店鋪去取貨,也可以等著附近的店鋪直接配送到家。

                  另外,百思買通過和三星、索尼、蘋果等大品牌合作,將其引入線下門店,并且增加對銷售代表的培訓,希望通過他們為消費者提供專業化的服務和咨詢,進而形成差異化體驗。

                  喬利認為,如果想和亞馬遜競爭,百思買就必須做亞馬遜做不了的事情,那就是服務上做的更好。中國“新零售”就是要重構人貨場,服務是最好的引線。

                  當年被百思買出售的五星電器目前也在加緊新零售布局,通過場景的打造更貼近消費者需求。美國市場同樣如此,跨界銷售越來越得到消費者的認可和習慣,百思買需要對抗的不僅僅是亞馬遜,還有市場的趨勢和自我顛覆的認知。


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